人事制度のアイデア

こんにちは。

タマキチです。

業績や業務の消化率など

定量化出来る業種に於いては

人事考課、査定の判断材料として

数値化し判断がなされやすいと思います。

今回の人事制度のアイデアは

サービス業などの個々の能力など

数値化が難しい業種に於いて

どの様に定量化を図れるか？を基に

アイデアを書き出していきたいと思います。

思いつきを記載してる部分もあり

纏まりのない内容になるかもしれませんが

予めご了承ください。

【基本的な制度として】

時給単価の場合は

基本時給を固定にします。

成果に関しては、役割手当などの手当として

支給対象にします。

固定給制の場合も同様に、定期昇給等なし。

なるべく、時給者とほぼ変わらない水準が

望ましいです。

時給者→アルバイト

固定給→正社員

の図式が多いと思いますが、両者の差別化を

図る必要がある場合は、福利厚生ないし

手当て等で差別化する。

これは、後述する別件にも関係する。

【評価方法として】

ミステリーショッパーなどの客観的判断を利用して、個々の対応を数値化します。

※外注が困難、もしくは費用面で難しい場合は

内製化するなどで対応して頂ければと思います。

表情、言葉遣いなど。

各企業に於いて、スタンダードな接客モデルを

策定したうえで

そのスタンダードな接客

プラス印象点などでの加点方式

もしくは減点方法などで評点を算出。

当然、全員の評価を1日では完遂出来ない為

数日に分けて平均2〜3回の評価をとり

平均化。

毎月、四半期毎、もしくは半期毎などの

全評価の平均値を最終評点として、初回の格付けを行います。

※この後の評価・格付けは、頻度が多い方が

より機能しやすくなると思います。

少なくとも半年に一回程度が望ましいです。

この先

シフト貢献度も加味する必要があります。

当欠などは不利に。

急な変更への協力は有利になります。

※残業協力は有利でも良いかと思いますが

無理矢理残業して評価に繋げる事が懸念される為、『指示ありの残業かつ、予定より早く切り上げた場合のみ』などの制限が必要になります。

また有休取得で優劣をつける事自体は

法令に反する為、ご留意下さい。

【格付け】

スタッフをグループ分けします。

プロ野球でいう一軍、二軍、ファームなどの

分け方がイメージしやすいと思います。

一軍:

ほぼフルスペックのメンバーで構成されます。

全員がほとんどの業務を同一水準でこなせる

レベルで揃える為、人員数が少ない状態でも

業務を遂行しやすい状態になります。

・シフト制の場合は、優先して希望シフトに入れます。

週5出勤の契約など、シフトに多めに入るや

休みなども優遇されます。

この点が待遇面での優位性になります。

・シフト等でない場合の優位性の担保は

希望する休みの取得や、出勤時間の融通、皆勤手当などの面で差を設けるなどが良いかと思います。

二軍:

一軍へ昇格待ち、もしくは一軍落ちしたメンバーを抱える層になる為、管理が難しい面もある層です。

一軍へ昇格を望むグループと、一軍落ちしたグループでアプローチなどを変える必要があります。

二軍に滞在希望の思考を持つ者も一定数生まれる為、それを踏まえて管理しましょう。

昇格待ちグループは、それを叶えてあげる為のアプローチ

一軍落ちから再度昇格を望む者は、上記グループに加えます。

一軍落ち、もしくはもとより二軍定住希望は、会社の求める必要最低限のレベルを維持しようとします。

最低限のレベルで安定しようとする為、悪化させないアプローチを中心に指導する必要があります。

待遇面に於いては、シフトに入れる契約日数は一軍に比べ減ります。

希望の休みについては半分程度を通す位の扱いで良いかと思います。

手当などの面は、勤怠面、接客面での手当程度になります。

必要なのは、一軍と二軍でしっかりと差が生まれる状態です。

理由として

昇格を望むグループは、より良い待遇を望んでいる為にこの状況を抜けようという思考が働きます。

昇格を望まないグループは、最低限の仕事をこなす事を重視する為、待遇についても納得する思考が働きます。

『この仕事内容だから、この程度になるよな』

という考えに、自身で落ち着きます。

この時注意すべきなのは

一軍で、働きが二軍レベルの人が居ない

もしくは、一軍二軍の往来が活発である必要性があります。

その為に前述した、往来の頻度が多い方が

より機能しやすくなるといった点になります。

ファーム

新人、二軍落ちを抱える層がこのグループになります。

基本的に期限付き契約が前提になります。

契約期間内に会社の求めるレベルに達していない場合は、契約打ち切りとなります。

予め会社の求めるレベルを明確に提示する為

スターダストな接客モデルを確立しておく必要があるのはこの為です。

新人に関しての期限と、二軍落ちしたグループへの期限は分けて良いかと思います。

新人の場合、モチベーションが高い状態にある可能性があります。

下手に期限が長すぎるとモチベーション低下に繋がり、結果的に上位グループへの昇格を諦めるといった事が容易に予想されます。

そうなると採用コストが無駄となる為、

新人は1〜2ヶ月程度が望ましいと思います。

二軍落ちのグループは、

・モチベーションはあるが、スキル面が劣る

・モチベーションの低下

この2グループに大別されると思います。

スキル面に課題がある場合は、改めてスタンダードモデルを復習・実践をさせ、スキルのベースアップを図る事で課題解決を促します。

モチベーション低下である場合は、

その主たる原因の特定と解決が必須でしょう。

課題が自身の外、つまり個人で解決出来ない制度や病など身体的な問題である場合

どう向き合うか？といったメンタル面のケアを行う事で、負担の軽減に繋げてモチベーション回復を図るという対応が効果的かもしれません。

課題が自身で解決可能と判断される問題であった場合

この場合は、その課題が理解出来てない可能性があると推測します。

その為、課題を明確にする事でモチベーション回復を図れるかと思います。

各グループ別見ても、課題抽出と解決策の提示といった当然の事ではありますが

案外この辺をおざなりにし、本来は優秀なスタッフを放出してしまっているケースは多少なりともあるかと思います。

『一時的なスランプで、仕事に影響を与える人材は必要ない』という合理的な判断も

あながち間違いではありませんが、活躍すればホームランを量産する可能性のある人材を手放し、他所で上手く活躍出来る人材へと昇華された場合は、人事管理面での課題があるという見方も出来るでしょう。

ファームでの扱いも

期限付きとは書きましたが、スロースターターだと判断出来るのであれば、泣きの一回でもうワンチャンス与えても良いのではないかとも思います。

採用、育成コストをかけている分

会社としても活躍してもらえる人材になる事を望んでいるはずです。

ただ、制度のみでは成立しません。

上記でグループ別で捉え、そのグループ別の対処を大枠で書かせて頂きましたが、それは人材に対するコストを、より効率的に会社に還元出来る仕組み作りの1アイデアに過ぎません。

忘れてはいけないのは、人対人で成り立つのが会社であり、その会社対会社も人対人と変わらないという事です。

内部の人に対して、蔑ろに接する会社は

対会社での場面でも、蔑ろに接する可能性はあると考えます。

社内で昇格を巡って競争が起こるかもしれません。それは、より質の高い人材が揃う可能性があるといった面がメリットです。

質の高い人材が揃った状態で自社内を高める事で、結果的に競争力のある会社に育つとも考えられます。

社内で競争させながらも、

互いに協力できる仕組み作りをする事で

真のチームワークを獲得出来るのであれば

長期的に見て会社にはメリットになると考えます。

頑張っている人が、

客観的な判断材料で正当に評価され

頑張っているつもりの人が

客観的に見て不足している部分が明確に分かる事で評価に対する納得感が生まれ

頑張れない人が

なぜ頑張れないのか？を客観的に判断出来て

かつ、共に向き合える様に尽力出来る

お互いにwin-winの関係性の築ける制度

課題もまだまだあるので

思いついたら追記したいと思います。

ここまでだいぶ長くなり

また取り纏めのない文章を

お読み下さり、ありがとうございました。

おわり